多年來擔任中小企業顧問師的過程中，完美的營運策略就可以讓企業高枕無憂、持續獲利，成功的關鍵在於「人」，如果沒有靠員工來執行，事情只做對了一半。建議企業放下種種年資和人情的束縛，勇敢突破舊制度的窠臼，讓組織裡的優秀人才發揮所長，同時獲得應有的報酬。
建立執行力文化的二個法寶就是獎酬制度和績效管理，此兩者一定要做連結，員工的努力與執行方向才不致偏離公司整體的發展目標。
傳統上的「績效考核」多半是在年終時才針對員工「打分數」，然後據此決定調薪及年終獎金的發放，員工常因為不知道公司要求的能力與績效為何，對於自己能力與表現的優異之處沒有因此更加強化，而對於應該改進的地方也渾然不知，現今全方位績效管理制度則是將員工目標及行為與營運策略連結，一開始就讓員工清楚了解公司要往哪裡去，自己該做些什麼以對公司整體的營運發展有所貢獻，並擬定可衡量的績效指標，員工的行為與表現才能有所依循。
落實全方位績效管理制度的成功關鍵因素如下：
- 高階主管的支持：最好是主管能夠把「有沒有幫助員工學習成長」當作個人績效管理的重要衡量指標。
- 營運策略要說清楚、說明白：開誠佈公的溝通才可能讓員工清楚瞭解公司的策略目標以及在組織中應扮演的角色，進而落實營運策略。
- 正向開放溝通環境：養成主管願意說真話的習慣，員工也必須接納主管的建議。
- 員工將績效管理計畫當作個人的營運計畫：增加員工的擁有感與自發性。
至於獎酬制度的設計，業界常有的迷思則可歸納如下：
- 獎酬制度和營運策略方向不連結：很多企業想要創造高績效的環境，卻還是無法排除年資的考量。
- 績效和獎酬不連結：「差異化」是指最優秀的A級員工與達到一般目標水準B級員工的差異化；而非最優秀員工與最差員工(C級)的差異化。
- 絕對比較和相對比較的差異：建議主管採用相對比較的方式，把同一職級的員工做橫向比較，獎勵真正優秀的人才。
- 獎酬差異化不大：吸引與留住優秀人變成企業的一大挑戰及思考的課題。
- 主管管理能力不足：針對員工應該改正及未來的努力方向給予適當回饋，並提出具體事實。
撰文者：陳威良（經濟部中小企業處財務金融服務團顧問師、勞動部勞發署TTQS人才發展品質系統輔導顧問）